01.有限游戲玩到頭了
這段時間，我不止一次地分享對美國學者詹姆斯·卡斯著作《有限與無限的游戲》的思考，有限游戲是以KPI和階段性目標為依據的一種經營模式。而無限游戲是不斷地打破邊界，迭代創新，是以可持續發展為目的的商業模式。
有限游戲追求中、短期目標，而無限游戲則代表長期主義。現如今，房地產的有限游戲歷經數十年飛速運轉，已經沒有太多的空間了，需要清空內存，更新存儲器，房企要具備無限游戲的技能、本領和裝備。
▲重慶·當代城MOMΛ：
02.房地產的規則變了
房地產的玩法今非昔比，已進入平緩發展的時代，具體表現為三個“低”。
（1）首先是低利潤率
隨著行業競爭白熱化和樓市調控常態化，房企正在告別躺贏的粗放時代，凈利潤率持續出現下滑，盈利能力越來越弱。
土地成本高企，融資成本也隨之推高，利潤逐步由開發商向資金和資源提供方轉移，進一步拉低房地產的凈利潤。縱觀近年來的招拍掛項目，很多項目利潤僅在2%~3%水平，甚至是負利潤。
房企開始轉為向管理要利潤的時代，我也在內部提出了管理顆粒度更小，“四個更加”，管理方向更加精準到位，管理動作更加高效精細，管理成本更加優化降低，管理團隊更加業績優先，再加上數智化的流程與運營體系和數字化決策體系，促進企業高效快速運轉，從精益中深挖利潤，提升企業盈利能力。
（2）其次是低杠桿率
我們做過研究，世界上發生多次金融危機中，大多數都與房地產有關。
“房住不炒”定位日益由政策方向轉入政策落地，銀行和金融機構對房企融資和個貸連續出臺監管規定，防范化解系統性金融風險，地產行業去杠桿勢在必行。
從市場數據看，2020年，房地產貸款增速8年來首次低于各項貸款增速，新增房地產貸款占比已經降至28%之低。2021年，我們預測這個數據還將進一步壓縮，或將出現個位數增長。
從去杠桿到穩杠桿，最終目的是低杠桿。此次調控的目標是確保大多數企業負債率保持穩定，高負債企業盡快回歸合理的負債水平，堅決守住不出現重大債務風險的底線，最終實現房企低杠桿率，實現行業穩健可持續發展。
▲貴陽·當代拾光里MOMΛ
（3）第三是低容錯率
房地產行業已經從“百家爭鳴”的“春秋”階段進化成“合縱連橫”的“戰國”階段。隨著調控的持續，大型房企在融資、拿地等方面的優勢越來越明顯，這將使得行業的馬太效應進一步加劇。
以2020年為例，全行業銷售額超過17萬億，其中有166家房企破百億，千億軍團增至41家。百億企業的權益銷售額市場份額已達61.8%。目前市場上已經形成了一條明顯的房地產鄙視鏈，3000億以上、1000-3000億、500-1000億、300-500億以及300億以下以此類推，且資源加速向頭部企業聚集。
房地產行業容錯率越來越低，甚至零容錯率，要求答題的正確率越來越高。稍有不慎選錯賽道就是致命的問題，這進一步擠壓了小房企的生存空間，甚至造成一些盤子小、抗風險能力的房企走向兼并和破產的境地。
低容錯率時代要求房企在投資上要堅持選一干一，干一成一。在戰略上要有精準的把控能力，決策上要有高度的執行能力，以全副武裝應對土地紅利下滑、市場流速下滑和“五道
紅線”的沖擊，通過數智化提質增速、精益化降本增效，實現未來競爭突圍、進化蝶變。
▲咸陽·國潤當代境MOMΛ
03.無限游戲時代來了
有限游戲走不通了，房地產迫切需要一個“游戲觀”的轉換，加入到無限游戲中，要有新的玩法和新的邏輯，我們將其梳理為四個策略。
（1）第一策，降杠桿
首當其沖就是房企的降杠桿之策，簡而言之，也就是要實現四個要。
首先財務要穩。
“三道紅線”透露出一個明顯的信號，即監管部門十分看重房企的債務結構及綜合償債能力，這要求房企應主動降低其自身借貸規模，保持健康的現金流，使其能夠完全覆蓋短期有息債務。此外，要量入為出，提前布局資金排布，打造安全穩健的財務模型。
其次資金要細。
融資環境不斷趨嚴的背景下，最大化發揮資金的使用價值成為房企在管理紅利時代的核心技能。應持續降低資金管理的顆粒度，利用數字化、平臺化手段，建立資金精細化管理模型，優化資金使用效率，保障資金高效流轉。同時，房企應持續加快現金流的快周轉，尤其是加快經營性現金流的周轉速度，向管理要效益，向精益要利潤。
第三融資要新。
可以說，“三道紅線”是對融資激進型房企的一個警告。監管層對房企債務的監管主要集中在有息負債上，這首先要廣開渠道，進一步打開資金池，創新多元化融資，銀行貸款、債券、信托、資管、境外等渠道，補充企業現金流；其次要加大提款額，增大總對總的融資鏈接，提高金融機構和銀團的授信額度，更重要的是要大幅度提升提款額度，有提款的融資才是真融資；第三要搭建融資平臺，加大組合基金的創新謀劃，加強同股同權的真股性模式的探索，引入戰略投資者，通過借力實現跨越式發展。
第四資本要調。
針對于企業的存量資本，則要把重點放在結構的優化和調換。首先要優化長短債比例，合理安排債務期限，規避長短期資金錯配，保障企業經營無后顧之憂。其次要收緊有息負債，更加強調有回款的銷售，推動表內項目債性轉股性，明股實債類的合作逐步減少，增加真實同股同權的項目比例。再次要加快債務替換，低成本融資置換高成本融資，信托、資管平臺類高成本融資占比逐步降低。
▲西安·當代境MOMΛ
（2）第二策：挖市場
就是要進一步深挖市場，這里面包含城市深耕、產品深耕和客戶深耕。
所有企業深耕區域離不開核心都市圈和主要的城市群，優質的二、三線城市，其核心在于品牌有差異化競爭力。
真正的深耕是對于市場趨勢的深耕，以市場量價為導向，分析客戶群體，著力提升市場占有率，提升去化面積和去化速度，建立高市場占有率的企業底盤。
城市深耕的標志有三個：其一是市場占有率高，去化面積占當地總去化面積的5%-10%左右。其二是去化周期短，整體節點領先競品2~3個月，同等推盤進度下保持至少提前2個月的清盤期。其三是品牌美譽度高，有很強的品牌知名度和市場溢價力。其四是綜合成本低，包括六項成本、管理成本和銷售成本的降低。同時，借助一區一策、一城一策，研判城市價值定位和區域發展方向，明確投資機會，把握城市輪動和市場周期，確定投資融資模式。
城市和項目深耕只是基礎，產品和客戶深耕才是終極目標。
產品深耕是城市深耕的延伸，首先要樹立大產品觀，持續創新研發，科技賦能，用AI、VR等黑科技為產品加持，為體驗加分；其次要覆蓋全維度產品線，從剛需、改善再到頂級置業，客戶覆蓋面要廣；其三要覆蓋多業態產品，如養老、商業、城市更新等品類，也是多元化產業的植入；其四產品要有標準化體系，標準化是適應規模開發、可快速復制的基本動作，內容主要覆蓋規劃設計、工藝工法、材料部品、精裝配置等，要在環境變化時，能夠精準匹配市場客群的需求。
客戶深耕是城市深耕和產品深耕的更高維，是客戶做出購買決策的關鍵。一方面，深耕的結果是建立一種客戶粘性，樹立一個房企品牌，擁有一批粉絲社群。另一方面，逐步培植房企KOL和KOC角色的人群，深挖既有客戶價值，以老帶新，降低渠道的惡性綁架，全面降低管理費用。
▲MOMΛ當代·九華山蓮花小鎮
（3）第三策：厚業務
要把主業做厚，也就是既有增量業務，同時也要把存量業務逐步做厚，當成新的主業來做。
第一方面，增量業務做精。
增量業務是傳統業務，標準化程度高，管理紅利時代要向“做精”的路徑發展。我們提出了兩高兩低，即提高周轉速度，提高產品溢價，降低人力成本，降低無效管理，以此抬高管理杠桿，加強精益管理。
快周轉是現金流的快周轉，更是經營性現金流的快周轉，需要供貨、去化和回款的全系統加速；產品的高溢價，是產品力的直接體現，要通過精準的客戶研究、個性化的產品設計和標準化的施工安裝來實現；人力方面，在組建集團層面精英團隊的前提下，推動阿米巴組織的實現，提高人效。降低無效管理是精益管理的核心，是個系統工程，需要全專業、全流程、全周期的參與，每家房企都有獨門秘籍。
第二方面，存量業務做活。
現在是個增存并舉的時代，要積極探索以城市更新為主的存量價值發掘，篩選投資機會。首先，我們對城市更新進行了分類，包括棚改拆改、既有改造和綜合治理等幾大方面。棚改拆改是對部分區域整體拆除，重新規劃，對城市變動較大；既有改造是對城市做有機更新，保護、局部改造修繕為主，對環境變動較少；綜合治理主要為增加配套，提升生活環境。河道綜合治理、生態修復、城市環境治理等都屬于此類。
▲長沙·當代境MOMΛ
我們有兩家企業參與了城市更新的實踐，尤其是對既有建筑的改造升級。第一家是倍格硅巷，一家新三板上市的集合辦公、商業、居住為一體的綜合體運營商，傾注于打造“綠色空間+活力集群+城市向美”的城市硅巷綜合體，目前在北京、上海、南京、西安、深圳、合肥、長沙等9個城市有30多萬平的運營面積。
我們結合不同城市能級和項目稟賦，研發出三條不同的產品線，適合于不同區位、不同體量的存量物業，賦能城市空間新價值。
第一類，倍格硅巷ONE，城市核心區域的聯合辦公單體，體量3000-1萬平；第二類，倍格硅巷PLUS，城市核心區的辦公商業綜合體，體量1-3萬平；第三類，倍格硅巷MIX，城市核心區或副中心的科創產業園，體量1.5-5萬平。
還有家兄弟公司51 WORLD，已經是一家以計算機圖形學為基礎的黑科技公司。在城市更新和既有建筑的改造實踐中，51 WORLD借助數字孿生的力量，可以實現在圖紙階段便能夠感知項目建成后的生活場景、工作場景甚至天氣場景，提供可觀、可感、可聽、可觸的極致體驗，這些并不是未來的理想，而已經在我們的既有建筑改造過程中已經一一實現，城市更新同樣可以做到全生命周期的綠色、低碳、環保、低影響、可持續。
此外，公司以全要素場景為核心產品，幫助智慧城市、汽車、交通、旅游、教育、航空、地產等領域進行數字化升級，已經落地了包括百強房企、民航機場、廠礦港口、總部園區、文旅小鎮、城市新區、城市全域、新加坡全國在內的多類型項目。
從我們的實踐看，存量資產的更新要做到三個協同。第一，新舊動能的協同。產業先行、產城融合是城市發展的重要目標，在城市更新過程中要做好產業的定位，做好新舊動能的轉換。通過對既有建筑的改造更新，導入創新產業，為區域經濟發展提供新的增長點。第二，城市和區域的協同。區域一體化背景之下，各個城市的發展階段不同、城市更新的訴求也不太一樣，甚至一個城市的不同區域間也存在較大差異。所以需要在城市更新過程中，做好針對性的地方策略的同時，在規劃、戰略、產業、市場等方面做到城市間和區域間協同發展，實現因城施策和因區施策的結合。第三，政府和企業的協同。城市更新需要政府、企業、機構多方參與，更需要建立完善的機制，一個高效、順暢、可以實現多方共贏的機制。
▲蘇州·當代著家MOMΛ
（4）第四策：鏈伙伴
近年來，在金融收緊和土地市場競爭加劇的背景下，房企要繼續放低姿態，拿出誠意項目加強合作，以滿足自身的規模發展需求。從規模房企的動作也可以看出，合作開發正成為房企獲取優質資源、謀求規模提升的不二法門。
我們梳理了房企間的合作模式，大致有四種主要類型。第一是總對總合作，房企各顯神通，發揮各自的專業優勢，如開發經驗、管理模式、資金渠道、融資資源、人力團隊等方面的相對價值，以提高整體項目的產品競爭力和抗風險力。第二是股（債）性合作。房企通過股性或債性參與項目公司獲取權益，可以更加高效得獲取優質地塊，控制拿地成本，進而提高產品溢價，獲得更高的收益。第三是項目合作。通過聯合拿地展開合作，已成為越來越多房企尋求合作開發的路徑。第四是輕資產合作。小股操盤和代建業務作為房企輕資產輸出的主要模式之一，也成為典型房企以品牌促合作的新形式。
但盲目的合作將帶來一定的經營風險，主要加劇規模泡沫，稀釋歸母凈利潤。高合作杠桿時代，高速增長的銷售業績背后是權益銷售的不斷降低，增大實際規模的含水量，影響房企的發展質量；此外，在財務報表中合作項目數量大幅增加會造成歸母權益水平的稀釋，對股東利益造成損害，即出現 “增收不增利”。
我們對房企合作提出三點建議：第一是明晰權責，在前期合同簽訂階段就明確合作方在項目開發全流程的定位、角色和相應的權責利；第二是明確節點，明確項目全生命周期的流程與運營節點，核心是建造施工和推盤銷售的節點把控；第三是明白溝通，建立高效溝通和聯合決策體系，盡可能增加數字決策，減少主觀因素影響。
▲重慶·春風印月MOMΛ星空小鎮
后記
房地產進入低速增長的時代，但依然是國民經濟的穩定器和壓艙石，承載著人們對美好生活的向往。只是，房地產的發展邏輯從此改變，增長模式也因此改寫。
房地產的未來將緩慢地回歸到普通行業，和制造業一樣的行業，將回歸到有好的產品，有好的服務，有好的管理就有市場競爭力的時代。
對房地產而言，未來是個無限游戲的時代，也是最公平的時代，各個房企只有一條路，那就是問產品要市場，問客戶要效益，問管理要利潤，參與無限游戲，迎接無限未來。
來 源： MOMΛ當代置業
編 輯：liuy
